하버드 경영대 명예교수 Michael Beer 의 소통 전략을 어떻게 AX 혁신에 활용할까?
[CTO Insights: The AI-CX Brief #50]
(English ver. is also available.)
기술 리더가 AX(AI Transformation) 혁신과 같은 거대한 변화를 기존 조직원들과 성공적으로 수행하기 위해서는 기술 도입을 넘어선 전략적인 소통과 피드백 시스템 구축이 필수적입니다. AX 혁신은 기술 도입을 넘어 조직의 근본적인 일하는 방식과 역량을 전환하는 과정입니다. 이 과정에서 엔지니어들은 다음 두 가지 본질적인 두려움에 직면합니다. 첫째, ’기술적 불안감’으로, 새로운 AI/ML 스택을 배워야 한다는 압박감과 기존 지식의 무용지물화에 대한 두려움입니다. 둘째, ’조직적 불안감’으로, AI 전문가에게 핵심 역할이 넘어갈 것이라는 구조조정 및 역할 축소에 대한 우려입니다.
하버드 경영대학교 명예교수인 Michael Beer 의 원칙을 적용하여 투명성과 진정성 있는 경청을 시스템화하는 것은, 이러한 직원들의 불안감과 저항을 ‘혁신에 대한 동참’으로 전환하는 길을 제시합니다. 신뢰를 구축하는 것이 궁극적으로 이직률을 줄이고, 혁신을 지속 가능한 동력으로 만드는 핵심 목표가 됩니다.
소통 전략 1 | 핵심에 집중 (Zero in)
CTO는 AX 혁신을 단순히 새로운 기술 도입이 아닌, ’핵심 비즈니스 가치 창출을 위한 AI 내재화’라는 전략적 목표로 정의하고 조직 전체와 소통해야 합니다. 이처럼 목표를 명확히 해야 조직의 노력이 분산되는 것을 막고 모두가 같은 방향을 보도록 할 수 있습니다.
What Works (성공 사례): CTO는 전체 엔지니어링 팀에게 매년 ‘AI 로드맵 킥오프’를 통해 ”인프라의 80%를 GPU 기반으로 전환하고, 모든 개발팀에 MLOps 환경을 구축하는 것”을 핵심 목표로 설정하고, 그해의 인력 재배치 및 교육 계획을 이 비전에 집중시킵니다. 이 과정에서 ”우리의 궁극적인 목표는 AI를 통해 고객 추천 시스템의 정확도를 40% 향상시켜 매출에 직접 기여하는 것”이라는 비즈니스 가치를 명확히 연결합니다. 구체적인 목표와 비즈니스 연관성을 제시하면 엔지니어들은 자신의 기여도를 인지하고 몰입하게 됩니다.
What Doesn’t Work (실패 사례): CTO가 ”우리 회사는 2026년부터 모든 곳에 인공지능을 도입해야 합니다”와 같이 추상적인 구호만 제시하고, 구체적인 기술적 우선순위나 리소스 투자 계획을 밝히지 않는 경우입니다. 목표가 모호하면 기존 엔지니어들은 당장 처리해야 할 레거시 시스템 유지보수와 AI 학습 중 어느 것에 집중해야 할지 몰라 혼란에 빠지며, 혁신은 ‘해야 할 추가적인 일’로 인식되어 좌절감을 유발합니다.
소통 전략 2 | 옹호와 탐색의 반복 (Iterate between advocacy and inquiry)
CTO는 새로운 AX 비전(옹호)을 제시한 후, 현장 엔지니어들이 느끼는 변화의 고통, 기술적 격차, 새로운 기술 도입의 저항(탐색)에 대해 적극적으로 경청해야 합니다.
What Works (성공 사례): CTO는 새로운 ’AI 퍼스트(AI-First) 제품 개발 프로세스’ 비전(옹호)을 제시한 직후, 엔지니어들에게 ”이 AI 중심의 개발로 전환하기 위해 우리 팀이 극복해야 할 가장 큰 기술적 또는 지식적인 장벽은 무엇입니까?”라고 질문하며 솔직한 의견을 탐색했습니다. 이 과정에서 ’기존 개발자들이 새로운 Python 및 ML 프레임워크에 익숙하지 않아 프로젝트 참여에 부담을 느낀다’는 솔직한 피드백을 얻었고, 이를 바탕으로 교육 계획을 수립하여 저항을 동참으로 전환할 수 있었습니다.
What Doesn’t Work (실패 사례): CTO가 ’AI 전담 부서 신설’을 발표하면서 일방적으로 비전만 강조하고, 기존 엔지니어링 리더들에게 의견을 묻지 않는 경우입니다. 이 경우 기존 리더들은 “우리의 역할이 축소되는 것 아닌가”, “AI 전담 부서에 핵심 인력을 빼앗기는 것 아닌가”라는 불안감을 느끼며 잠재적 저항 세력으로 변모하게 됩니다. 경청 없이 옹호만 존재하면 조직 내 깊은 불신을 초래하여 혁신이 와해될 수 있습니다.
소통 전략 3 | 건설적인 대화 유지 (Make sure the conversation is constructive)
AX 혁신 과정에서 발생하는 새로운 기술 스택에 대한 두려움이나 기존 방식에 대한 미련이 개인에 대한 비난이나 부서 간 갈등으로 번지지 않도록 대화를 구조화해야 합니다. CTO는 피드백의 초점을 ’새로운 기술 도입이 실패할 위험’에서 ’위험을 최소화하기 위한 시스템 개선 방안’으로 전환해야 합니다.
What Works (성공 사례): 한 엔지니어가 공개 채널에서 “우리 데이터 과학 팀이 배포한 모델은 항상 성능 문제로 엔지니어링 팀의 추가 작업을 유발한다”고 지적했을 때, CTO는 이 문제를 ’데이터 과학자와 엔지니어링 팀 간의 협업 인터페이스 부족’이라는 구조적 문제로 전환했습니다. CTO는 두 팀의 ’MLOps 책임 분담 문서’를 공동으로 작성하는 워크숍을 열어 건설적인 해결책에 집중하도록 유도했습니다. 이 문서는 모델의 패키징, 버전 관리, 프로덕션 환경 통합 책임 등을 명시하여 갈등을 줄였습니다.
What Doesn’t Work (실패 사례): 데이터 팀과 엔지니어링 팀 간의 갈등이 공개적으로 표출되었을 때, CTO가 특정 팀의 역량 부족을 비난하거나 ”두 팀이 알아서 해결하라”며 개입을 회피하는 경우입니다. 이는 문제의 근본 원인을 해결하지 못하고, 오히려 팀 간의 불신과 방어적인 태도를 강화시켜 AX 혁신을 위한 필수적인 협업 구조를 완전히 무너뜨립니다.
소통 전략 4 | 계획 수립 (Make a plan)
CTO는 피드백을 통해 얻은 AX 혁신의 근본적인 장애물(예: AI 인재 부족, 레거시 시스템 종속성)을 해결하기 위한 체계적인 행동 계획을 수립해야 합니다.
What Works (성공 사례): CTO는 ‘기존 인력의 AI 역량 격차가 크다’는 문제 파악 후, ’모든 엔지니어의 AX 재교육 계획’을 수립하고 구체적인 세부 계획을 공표했습니다: 1) 필수 AI/ML 인증 프로그램 의무화 (2026년 2분기 완료), 2) 사내 AI 인턴십 프로그램을 통한 기존 인력의 직무 전환 기회 제공, 3) AI 프로젝트 수행 시 레거시 유지보수 업무 자동 감면 등 구체적인 인센티브를 포함하여 계획을 추진했습니다. 특히 레거시 업무 감면은 ’내가 AI를 배우면 기존의 힘들었던 업무에서 벗어날 수 있다’는 강력한 동기 부여로 작용하여 변화를 가속화했습니다.
What Doesn’t Work (실패 사례): CTO가 “AI 역량을 키우세요”라고 말만 하고 추가적인 시간이나 예산 지원 없이 기존 업무에 AI 교육을 병행하도록 지시하거나, 교육 내용이 회사의 실제 AX 목표와 관련 없는 내용으로 채워져 실질적인 역량 강화로 이어지지 못하는 경우입니다. 계획에 리소스 투자, 시간 할애, 그리고 개인 보상이 포함되지 않으면 엔지니어들은 이를 진정성 없는 지시로 간주하고 참여하지 않습니다.
소통 전략 5 | 리더십 팀의 책임 (Make the leadership team accountable to those who provided feedback)
CTO는 AX 혁신에 대한 의사 결정이 직원들의 피드백을 어떻게 반영했는지에 대해 조직 전체에 투명하게 보고하는 책임에 집중해야 하며, 이는 변화 과정에서 발생하는 불확실성과 불안감을 해소하는 데 매우 중요합니다.
What Works (성공 사례): 엔지니어들이 LLM 도입에 따른 ’개인 정보 유출 위험’에 대해 우려를 표했을 때, CTO는 전체 팀에게 “여러분의 보안 우려를 반영하여, 모든 LLM 배포에 앞서 데이터 비식별화(Anonymization) 단계를 의무화하는 정책을 수립했습니다. 이 정책을 ’AI 거버넌스 프레임워크’에 포함하여 공개했습니다”라고 발표했습니다. 이처럼 피드백을 통해 구체적인 정책적 변화가 발생했음을 명확히 보여주는 것은 리더십에 대한 신뢰를 극적으로 높입니다.
What Doesn’t Work (실패 사례): 엔지니어들이 가장 중요하게 지적한 AX 관련 문제(예: 고성능 GPU 자원의 부족)에 대해 CTO가 침묵하거나, 문제를 해결하기 위한 투자 발표를 하면서 ”우리는 이미 작년에 이 계획을 세웠다”며 피드백의 영향을 축소하는 경우입니다. 이는 리더십이 듣고도 행동하지 않거나, 직원들의 목소리를 단순히 생색내기용으로 이용한다는 인상을 주어, 앞으로의 모든 피드백 참여를 위축시킵니다.
소통 전략 6 | 정기적인 점검 (Check in regularly)
AX 혁신은 장기적인 과정이므로, CTO는 AX 로드맵의 진행 상황과 문화 변화의 징후(예: AI 모델 배포 빈도, AI 관련 기술 공유 빈도)를 정기적으로 측정하고 점검해야 하며, 이 점검을 통해 계획의 효과를 판단하고 유연하게 조정해야 합니다.
What Works (성공 사례): CTO는 ’AX 성숙도 지수(AX Maturity Index)’를 신설하여, 6개월마다 ‘새로운 AI 모델의 프로덕션 배포 리드타임’ 및 ’AI 학습 프로그램 참여율’을 측정했습니다. 이 지표를 통해 재교육 계획이 실제로 엔지니어들의 역량을 향상시켰는지 확인하고, 만약 배포 리드타임이 개선되지 않았다면 MLOps 툴링 투자를 두 배로 늘리는 등 데이터 기반의 유연한 전략 조정(Iterative Adjustment)을 실행했습니다. 이처럼 객관적인 지표를 통한 점검은 전략의 유효성을 높입니다.
What Doesn’t Work (실패 사례): AX 계획을 세운 후, 단순히 연말에 ‘AX 목표 달성 여부’만 확인하고 중간 점검을 생략하는 경우입니다. 예를 들어, MLOps 구축 계획을 세웠지만 매달 발생하는 모델 재학습 실패율이나 데이터 파이프라인의 오류율과 같은 세부 지표를 점검하지 않아, 문제가 누적되다가 결국 혁신 전체가 멈춰버리는 상황을 초래합니다. 정기적인 점검 없는 혁신은 방향을 잃고 실패하게 됩니다.
요약 및 Action Items
Michael Beer 교수의 소통 전략을 테크 조직에 적용하는 것은 AX 혁신 과정에서 인재 유출을 막고 조직의 내재적 성장 동력을 확보하는 핵심 방법입니다. CTO는 일방적인 지시가 아닌, 투명성과 경청을 기반으로 한 6가지 피드백 루프를 시스템화해야 합니다.
CTO의 즉각적인 Action Items:
AX 전략 문서 공개: AI 혁신 목표(Zero in) 및 핵심 기술 투자 영역을 명확히 정의하고 조직 전체에 공유하며, 특히 기존 인력의 역할 변화 및 보상에 대한 가이드라인을 포함해야 합니다.
공개 탐색 세션 개설: 익명 질문이 가능한 ’AX 장애물 공개 토론 세션’을 정례화하여 비전과 현실 간의 격차(옹호와 탐색)를 파악하고, 건설적인 논의를 위한 대화 규칙을 사전에 명시해야 합니다.
AX 성과 지표 확립: ’AX 성숙도 지수’를 정의하고, 이를 6개월마다 측정하여 피드백 기반의 전략 조정(정기적 점검)에 활용하며, 그 결과를 리더십 팀의 책임으로 투명하게 공유해야 합니다.
이러한 전략적 접근은 CTO가 기존 조직원들의 저항을 동참으로 전환하고, AX 혁신을 단순한 기술 프로젝트가 아닌 조직 전체의 지속 가능한 역량으로 내재화하는 데 결정적인 역할을 할 것입니다.
저자 소개: 안종훈 (Joey Ahnn, UCLA 컴퓨터 과학 박사)님은 K-Beauty Tech 혁신기업인 Amorepacific 의 EVP of Digital Strategy, SSG.COM의 전직 CTO (한국 E-커머스 3위)이자 SSG Pay의 전직 이사회 이사 (한국 핀테크 4위), 이마트의 전직 CTO/CPO (한국 리테일 1위), Target (미국 리테일 2위), 그리고 삼성 리서치 아메리카 (미국 전자제품 2위)에서의 테크 리더 경력을 바탕으로, AI+DT (AX), 애자일(Agile), 그리고 리테일 리더십 분야에서 깊은 전문성을 활용하고 있습니다. 더 자세한 정보는 LinkedIn 프로필에서 확인할 수 있습니다.
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